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作為一名管理者，我們心里比較清楚，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心卻是績(jī)效管理?？梢哉f，公司一切的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是圍繞績(jī)效而展開的。隨著管理研究的不斷深入，績(jī)效管理的方法也在不斷增多，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系到現(xiàn)如今，如目標(biāo)管理、KPI、BSC、360度評(píng)估……等等。我認(rèn)為：需要權(quán)衡和分析各項(xiàng)考核方法、工具的優(yōu)缺點(diǎn)，才可以有針對(duì)性的選擇適合企業(yè)實(shí)際的考核方式，從而達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、基于360度的績(jī)效考核

360度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過程。

優(yōu)點(diǎn)：1、可以得到來自組織各個(gè)層面的評(píng)估意見，可以較為全面、客觀的了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)信息；2、更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可；3、促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率。

缺點(diǎn)：1、主觀性較強(qiáng)，容易打印象分；2、職能部門業(yè)績(jī)難以量化；3、不利于員工的長(zhǎng)期發(fā)展及價(jià)值觀塑造。

二、基于KPI的績(jī)效考核

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

優(yōu)點(diǎn)：1、把個(gè)人或崗位的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，切合度較高；2、KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的；3、有利于實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的“共贏”。

缺點(diǎn)：1、過于傾向于量化指標(biāo)的確立，指標(biāo)及專業(yè)依賴性較強(qiáng)；2、KPI對(duì)彈性因素考慮過少，容易引起考核爭(zhēng)議；3、KPI適用性有限，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)并不一定適用。

三、基于BSC的績(jī)效考核

BSC是由哈佛商學(xué)院發(fā)明的一種績(jī)效管理和績(jī)效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效計(jì)量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過研究到實(shí)踐，平衡計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。

優(yōu)點(diǎn)：1、BSC通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系，由上至下形成較為清晰、可測(cè)的具體指標(biāo)。2、BSC采集的信息相對(duì)于其他考核方法，考慮了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部等信息，較為全面的反映了企業(yè)短期與長(zhǎng)期的利益。

缺點(diǎn)：1、BSC實(shí)施難度大，工作量較大，對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理、內(nèi)控體系要求較高；2、注重對(duì)組織及部門的考核，對(duì)個(gè)人考核不夠全面，不能體現(xiàn)被考評(píng)者的個(gè)性特質(zhì)；3、BSC戰(zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。4、需要借助外力來實(shí)現(xiàn)，依靠公司內(nèi)部資源往往難以達(dá)到效果。

通過對(duì)229家企業(yè)客戶進(jìn)行抽樣及系統(tǒng)分析，78%及以上的用戶都是“借鑒”其他公司的績(jī)效考核方式，包括華為、萬科等名企的考核方法；由于企業(yè)在戰(zhàn)略、管理、資源等眾多方面的差異性，導(dǎo)致績(jī)效管理的“水土不服”，往往在推進(jìn)過程中或阻力重重、或半途而廢、更甚者最終導(dǎo)致“難以收?qǐng)觥?使企業(yè)的管理水平及員工對(duì)組織的歸屬感、信任度降低。所以企業(yè)在引進(jìn)績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)內(nèi)部資源、管理水平、發(fā)展階段等因素，或者借力于外部的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，最終采用適合企業(yè)短期與長(zhǎng)期發(fā)展的績(jī)效管理模式，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

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