從績效體系本身看
如果單純說績效考核是更應該看中過程指標，還是結(jié)果指標，那么我覺得一定應該是結(jié)果指標更為重要，因為既然是考核，其本質(zhì)就是看結(jié)果，那么工作的核心產(chǎn)出就是最終的業(yè)績情況，因此勿容置疑結(jié)果指標更重要。
但是如果我們說的是績效管理，那么我在上一篇分享《方向錯了，換雙鞋也不可能跑到目的地》中就強調(diào)過，績效管理有三個視角決定其最終效用是否正確有效，那就是戰(zhàn)略視角、績效改進視角和激勵視角，其中績效改進視角就強調(diào)了過程的重要性?？冃Ч芾碜罱K的目標是實現(xiàn)績效的提升，但是實現(xiàn)目標的手段卻依賴整個體系的閉環(huán)運轉(zhuǎn)，從指標承接戰(zhàn)略，過程加強輔導到最終復盤提升三個方面，缺一不可。
因此績效結(jié)果是目標，績效過程是關(guān)鍵，關(guān)注點不同，結(jié)果和過程的重要位置就不同。
從東西方培養(yǎng)理念看
在這里有一個非常有意思的點，不知道大家有沒有注意到？為啥是民企背景更強調(diào)結(jié)果指標，而外企背景更強調(diào)過程指標？這是個別案例，還是代表一種普遍隱喻？
我們先拋開績效，去認真看看兩類企業(yè)在人才培養(yǎng)發(fā)展方面的不同表現(xiàn)與結(jié)果。
大部分民企都講求用人，能人多用，因此在民企中能夠有所成就的人往往復合能力比較強，但是一個非常大的人才問題就是人到用時方恨少。而規(guī)?；臍W美企業(yè)，人進去以后，每一層級需要掌握什么技能、應該給予什么樣的培養(yǎng)，都有張有法，因此你發(fā)現(xiàn)他們雖然由于“天花板現(xiàn)象”啥的會有高層人才流失，但是從來不會影響業(yè)務發(fā)展。
從這里我們就可以看到，是強調(diào)結(jié)果，還是強調(diào)過程，其實是東西方文化骨子里，在培養(yǎng)理念、思維意識層面上的巨大差異。中國古代教育講求悟，講求讀書百篇其義自現(xiàn)！有悟性的人自然能琢磨出背后的方法。而西方近代教育講求邏輯、推理，講求步驟。所有普通人，遵循對應的方法都能達到一個普通的結(jié)果。
造成這種理念差異的背后是兩種教育理念起源與用途的不同。中國古代的教育培養(yǎng)理念來自于農(nóng)業(yè)文明的需要，只要在大量人群中擇少量賢者去培養(yǎng)、去執(zhí)行國家管理即可，所以就通過悟、通過結(jié)果導向就可以幫我們篩選出對應的人才。而西方近代面臨的是工業(yè)文明，需要把大量農(nóng)民培養(yǎng)成適合的操作工人，因此必須要有一步一步的步驟，幫助一般人可以快速掌握解決問題的方法。
從這里，我們又一次看到，面臨的場景的不同，想要解決的問題點不同，結(jié)果與過程誰更重要，會有不同的強調(diào)。
從實踐操作看
既然我們已經(jīng)明確了，過程與結(jié)果在不同的場景下，解決不同的問題，它的側(cè)重點也會不同，那么在實際績效工作中，如何依此而用？
（一）對于高層級崗位，核心看結(jié)果達成能力。
公司高層級崗位，視野最為廣闊，擁有的資源也最豐富，他們擁有權(quán)力去確定整體的績效達成方向，進而應該調(diào)動各類資源去促進業(yè)績結(jié)果達成，因此對于高層級干部的選拔與考核，結(jié)果指標的達成情況較之過程更為重要，他對全局具有更廣泛的影響。結(jié)果達成情況，應是晉升的重要門檻。
（二）對于中基層管理崗位，既看中結(jié)果達成情況，也要關(guān)注過程輔導能力。
處于中層或者基層的管理者，他們承上啟下，需要通過合理應用手中有限的資源，充分調(diào)動起下屬團隊力量來達成團隊業(yè)績指標。因此，我們在選拔與考核一個團隊負責人時，一方面要在意整個團隊的指標總額達成完成，另一方面要關(guān)注團隊內(nèi)部人均銷售額的提升情況，即平均銷售水平。
對于這類區(qū)域銷售團隊管理者，我們在意的不應該是部門或區(qū)域中是否存在銷售明星，而是部門或區(qū)域中良好、合格銷售人員的占比情況，因為后者更能展現(xiàn)整體銷售能力的高低。而要實現(xiàn)整個團隊的人均銷售效能提高，必然要求這個團隊負責人具有業(yè)務分析與輔導能力，能夠幫助團隊找到業(yè)務達成的核心關(guān)鍵要素，圍繞這些方面設計好的話術(shù)、銷售策略、銷售工具，并訓練銷售人員實際落實。
（三）對于銷售員崗位，依據(jù)公司管理水平確定考核側(cè)重點。
具體到一個銷售業(yè)務員，自身能掌控的主要是自我勤奮程度、自身能力優(yōu)勢發(fā)揮情況，在產(chǎn)品、市場資源方面，他們所擁有的改變能力其實是比較小的，所以公司如果要實現(xiàn)整體規(guī)模性的銷售能力提高，一方面要看公司的過程輔導能力是否完備，另一方面要看公司的考核應用執(zhí)行是否徹底。
如果公司銷售管理水平較高，有較為完備的銷售人員培養(yǎng)體系，并且為他們配備了相應的實施工具與方法，那么接下來就應該著力去考核銷售員的推廣落實程度，并且在實踐中不斷優(yōu)化完善培養(yǎng)與工具體系。這個時候，加強過程指標的管控，實質(zhì)是強化用體系的力量批量培養(yǎng)人才，這樣可能培養(yǎng)不出銷售明星，但是可以確保讓平凡人能達成公司需要的銷售業(yè)績。
如果公司沒有這種銷售分析與培養(yǎng)能力，也不打算著手去做，那么僵化地要求銷售人員去執(zhí)行一些過程指標，很可能只會為銷售人員拿不出業(yè)績找理由。所以這個時候，公司應該加強現(xiàn)有銷售人員的篩選與淘汰，在實踐中用人賽人，能適應公司這個文化、有一定銷售悟性的留下，而達不到公司最低限度的銷售人員就快速出局。當然，我們不是鼓勵企業(yè)只用人不培養(yǎng)人，用當下短期問題解決去掩蓋長期困境，而只是展示出在當下場景下，能解決問題的急招。
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